Wskaźniki jakości i efektywności, KPI i SLA, stały się nieodłącznym elementem współczesnych kontraktów logistycznych. Mają porządkować relacje między klientem a operatorem, umożliwiać kontrolę jakości usług, mierzyć wydajność procesów i wspierać podejmowanie decyzji opartych na danych. Problem w tym, że w praktyce KPI i SLA bywają formułowane w sposób, który zamiast porządkować współpracę, staje się źródłem nieporozumień.
W logistyce nie chodzi bowiem o to, by „karać” za liczby, ale by rozumieć, co za nimi stoi. Dobrze zaprojektowany system KPI i SLA realnie wspiera współpracę między klientem a operatorem, pozwala mierzyć efektywność, szybko reagować na problemy i utrzymywać równowagę między jakością a kosztami. Źle skonstruowany potrafi zablokować komunikację i stać się punktem zapalnym konfliktów.
O tym, jak istotna jest precyzja języka nie tylko przy definiowaniu wskaźników, ale w całej konstrukcji umowy, pisaliśmy szerzej w artykule Co właściwie znaczy ‘kompleksowa obsługa logistyczna’. To właśnie sposób, w jaki m.in. opisujemy zakres usług, determinuje wszystkie dalsze postanowienia kontraktu, w tym KPI, SLA, odpowiedzialność czy kary umowne. Bo jeśli w umowie nie ma naprawdę precyzyjnego opisu, co dokładnie robimy i na jakich warunkach, to cała reszta, w tym elementy wspomniane powyżej, traci sens.
Wskaźniki, które potrafią stać się źródłem konfliktów
W teorii KPI (Key Performance Indicators) i SLA (Service Level Agreements) to narzędzia służące zarządzaniu jakością usług i monitorowaniu poziomu realizacji procesów. W praktyce jednak bardzo często stają się źródłem sporów. Przyczyną jest zwykle ich nieprecyzyjne sformułowanie powodujące niezrozumienie, niedopasowanie do rzeczywistego modelu operacyjnego lub, co niebezpieczne, traktowanie ich jak kar umownych.
Wyobraźmy sobie sytuację, w której operator zobowiązuje się utrzymywać wskaźnik OTIF (on time in full) na poziomie 95%. W danym miesiącu osiąga wynik 92%, co zgodnie z umową skutkuje obniżeniem wynagrodzenia operatora o 15 tysięcy złotych. Jednocześnie jedno z opóźnień dotyczyło dostawy komponentów do zakładu produkcyjnego klienta, u którego przestój spowodowany tym opóźnienie wygenerował 100 tysięcy złotych rzeczywistej straty.
W takiej sytuacji pojawia się klasyczny konflikt: klient żąda zarówno zapłaty „kary” za niewykonanie KPI, jak i odszkodowania za poniesioną szkodę, podczas gdy operator twierdzi, że kwota potrącenia (obniżenia wynagrodzenia) z tytułu nieosiągniętego KPI wyczerpuje jego odpowiedzialność. Obie strony mają swoje argumenty, a problem nie wynika z danych czy wskaźników, lecz z konstrukcji samej umowy.
Nieprecyzyjne powiązanie KPI z odpowiedzialnością odszkodowawczą prowadzi do sytuacji, w której jeden incydent może być rozliczany podwójnie lub przeciwnie, nie zostać rozliczony wcale. Właśnie dlatego tak istotne jest, by KPI traktować jako narzędzie oceny jakości usług i motywowania do poprawy wyników, a nie jako sankcję za niewykonanie zobowiązania.
KPI a kara umowna – dwa różne światy
Jednym z częstszych błędów w kontraktach logistycznych, mogących skutkować powyżej opisaną sytuacją, jest wrzucanie KPI i kar umownych do jednego katalogu sankcji. W praktyce są to jednak dwa odrębne mechanizmy o zupełnie innej funkcji i podstawie prawnej. KPI i SLA to parametry jakościowe, których niespełnienie może uruchamiać tzw. mechanizm bonus–malus, czyli korektę wynagrodzenia w górę lub w dół w zależności od wyników. To narzędzie motywacyjne, mające dyscyplinować i zachęcać do poprawy jakości. Kara umowna natomiast to instrument prawa cywilnego, stanowiący zryczałtowane odszkodowanie należne w razie niewykonania lub nienależytego wykonania zobowiązania. Dlatego postanowienie w umowie w rodzaju: „za niewykonanie KPI operator zapłaci karę umowną” może prowadzić do dwóch niekorzystnych scenariuszy.
- Kara umowna okazuje się nieskuteczna
Z prawnego punktu widzenia może się bowiem okazać, że nie ma podstaw do jej egzekwowania. Skoro KPI nie jest zobowiązaniem, lecz wskaźnikiem jakości, to trudno mówić o jego „niewykonaniu”, a tym samym o podstawie do naliczenia kary umownej. W konsekwencji roszczenie o zapłatę takiej „kary” może zostać uznane za bezzasadne.
- Kara ogranicza odpowiedzialność stron
Jeśli przyjmiemy, że postanowienie o karze umownej obowiązuje, to bez dodatkowego wyraźnego postanowienia umożliwiającego dochodzenie odszkodowania przekraczającego jej wysokość, strony mogą nieświadomie stworzyć limit odpowiedzialności (cap). W takiej sytuacji operator może argumentować, że jego odpowiedzialność została już wyczerpana, ponieważ zapłacił 15 tys. zł „kary” za niespełnienie KPI, co w jego ocenie obejmuje całość roszczeń, mimo że klient poniósł rzeczywistą stratę sięgającą np. wspomnianych 100 tys. zł.
Jak uniknąć „podwójnego rozliczania”?
Dobrą praktyką jest wyraźne rozdzielenie mechanizmów finansowych związanych z KPI od zasad odpowiedzialności odszkodowawczej. Warto więc wprost wskazać w umowie, że sankcje finansowe z tytułu niespełnienia KPI nie wyłączają prawa do dochodzenia odszkodowania za rzeczywistą szkodę poniesioną przez stronę.
A co, jeśli strony chcą, żeby sankcja za nieosiągnięcie KPI, na przykład w postaci obniżenia wynagrodzenia, pomniejszała także wysokość ewentualnego odszkodowania? W takiej sytuacji można wskazać w umowie, że obniżenie wynagrodzenia w związku z niespełnieniem KPI pomniejsza ewentualne roszczenie odszkodowawcze strony lub wprowadzić w umowie pułap łącznej odpowiedzialności za KPI i szkody rzeczywiste, tak aby uniknąć sytuacji, w której jedna strona płaci „dwa razy za to samo”.
Kluczowe jest, by już na etapie projektowania kontraktu świadomie określić, jaki efekt ekonomiczny strony chcą osiągnąć i zapisać to jednoznacznie. Jasne postanowienia w tym zakresie porządkują relacje i znacząco ograniczają ryzyko konfliktów interpretacyjnych, szczególnie w kontraktach o dużej skali, gdzie każde odstępstwo od wskaźników ma wymiar finansowy. Jeżeli celem stron jest stworzenie elastycznego mechanizmu motywacyjnego, a nie instrumentu sankcyjnego, nie warto nazywać go karą umowną. Znacznie bezpieczniej i praktyczniej jest posługiwać się terminologią rozliczeniową typu „bonus-malus”, „obniżenie wynagrodzenia” lub „premia za wynik”. To rozwiązanie spójne z realiami operacyjnymi logistyki i zapewniające jasność interpretacyjną w razie sporu.
Jak ustalać KPI, które mają sens?
Skuteczność systemu KPI nie zależy od liczby wskaźników, lecz od ich jakości i sposobu, w jaki zostały zdefiniowane i wdrożone w praktyce. Dobrze zaprojektowany zestaw wskaźników nie tylko mierzy efektywność, ale pozwala realnie zarządzać współpracą i przewidywać ryzyka.
Efektywne KPI powinny być:
- Dopasowane do realiów operacyjnych – nawet jeśli nazwy wskaźników (takie jak OTIF, poziom błędów kompletacji czy terminowość) są branżowo uniwersalne, ich wartości graniczne muszą wynikać z faktycznych możliwości danej organizacji.
- Mierzalne i jednoznaczne – strony muszą dokładnie wiedzieć, jak dany parametr jest liczony. Czy terminowość dotyczy dni kalendarzowych czy roboczych? Od którego momentu liczony jest 24-godzinny termin dostawy?
- Oparte na wspólnym źródle danych – w umowie należy wskazać, z którego systemu pochodzą dane: klienta, operatora, czy może z integracji EDI. Brak takiego ustalenia to prosta droga do sporów.
- Zrównoważone – operator powinien odpowiadać tylko za te elementy, na które ma realny wpływ. Nie można obciążać go wynikami zależnymi od klienta, np. błędnymi danymi zamówienia czy brakiem awizacji transportu.
Właściwie zaprojektowane KPI nie są narzędziem kontroli, lecz mechanizmem wczesnego ostrzegania, pozwalają szybciej reagować na spadki jakości i zapobiegać eskalacji problemów.
Dlatego warto wprowadzić cykliczne przeglądy (np. QBR – quarterly business review), podczas których strony wspólnie analizują wyniki, identyfikują przyczyny odchyleń i ustalają plan działań naprawczych.
Takie podejście zmienia KPI z „listy kar” w narzędzie współpracy, które pozwala na bieżąco dopasowywać procesy i budować partnerskie relacje oparte na danych, a nie na emocjach.
Podsumowanie
W logistyce, gdzie zmienność jest codziennością, wskaźniki efektywności stają się kompasem. Pokazują, gdzie współpraca działa dobrze, a gdzie potrzebna jest korekta. Dlatego warto, by każda umowa logistyczna traktowała je nie jako narzędzie kontroli, lecz mechanizm wspierający ciągłe doskonalenie współpracy.
Dobrze zaprojektowane KPI i SLA to nie kolejny formalny załącznik do umowy, to język współpracy, który pozwala klientowi i operatorowi mierzyć jakość, zamiast o nią się spierać.
Co warto zrobić dziś:
✅ Zweryfikuj definicje KPI w swoich kontraktach. Sprawdź, czy wskaźniki są jednoznaczne, mierzalne i dopasowane do realiów Twojej organizacji.
✅ Oddziel KPI od kar umownych. Traktuj je jako instrument rozliczeniowy, a nie jako sankcję lub substytut odszkodowania.
✅ Wskaż wspólne źródło danych. Ustal, z którego systemu pochodzą dane i jak strony potwierdzają ich prawidłowość.
✅ Zadbaj o cykliczne przeglądy jakości. Regularne QBR-y pozwalają szybciej wychwycić problemy i uniknąć sporów.
✅ Buduj równowagę między stronami. KPI mają motywować do lepszej jakości, nie tworzyć presji, która blokuje współpracę.
Jeśli potrzebujesz wsparcia w optymalizacji umowy logistycznej lub przeprowadzeniu jej audytu, skontaktuj się z nami.
Artykuł przygotowali:
Żaneta Ścigała – radczyni prawna specjalizująca się w doradztwie dla sektora nieruchomości magazynowych i logistyki. Partnerka w kancelarii Legal Hub Wojnarowska Ścigała Irlik, współzałożycielka E-Commerce Logistics Experts Association.
Piotr Skobało – doradca strategiczny z obszaru logistyki i zarządzania łańcuchami dostaw, Partner Zarządzający w Magna Valor, Wice Prezes Region Europa w Tompkins Ventures, wykładowca akademicki.
Masz pytania? Zapraszamy do kontaktu bezpośrednio na [LinkedIn Żanety] oraz [LinkedIn Piotra].
Potrzebujesz indywidualnego dodatkowego wsparcia?
